Как проводить совещания

Совещания в современном обществе принято считать пустой тратой времени, на эту тему существует масса мемов и карикатур. Но в любом проекте, где занято более 3-х человек, совсем без совещаний обойтись трудно. Проблема не в совещаниях, а скорее в их неумелой организации и нечётких целях. Вам предлагается посмотреть на великие компании и поучиться у них тому, как стоит проводить высокоэффективные совещания.

Эксперименты в области совещаний, проводимые за последнее десятилетие в стартапах и компаниях из списка Fortune 500, привели к положительным результатам. Из опыта этих компаний вырисовывается набор правил, среди которых можно выделить три универсальных:

1. Все совещания должны иметь чёткую заявленную цель или повестку дня. Без повестки дня совещания могут легко превратиться в бесцельное мероприятие, а не продуктивную рабочую сессию.

2. Участники совещания должны уходить с него с четким пониманием того, какие следующие шаги нужно предпринять. Наиболее успешные компании требуют, чтобы сотрудники покидали совещание имея конкретный список задач.

3. У совещания должно быть чётко определено время окончания. Не указывая длительность совещания, Вы, тем самым, стимулируете бессвязные разговоры не по теме.

Конечно, не стоит останавливаться на этих трех пунктах. Действительно продуктивные компании всегда адаптируют и настраивают правила совещаний в соответствии с их конкретной культурой.

3 правила сверхпродуктивных совещаний от Стива Джобса

Кто-то всеми силами борется со сном, кто-то тайком строчит сообщения, кто-то украдкой косится на фигуристую коллегу. Найдётся тысяча способов отсидеть совещание. Но только не в стенах Apple, чей бывший руководитель точно знал, как проводить совещания.

1. Правило небольшой группы, или Никого лишнего

Американский блогер Кен Сигалл (Ken Segall) около 12 лет проработал рука об руку со Стивом Джобсом. В своей книге "Безумно просто" (Insanely Simple) автор описывает одно показательное совещание. Как-то в понедельник руководящие лица Apple встречались со своими партнёрами из рекламного агентства. Стив пребывал в хорошем настроении и был крайне общителен. Однако стоило ему начать заседание, как атмосфера в зале резко изменилась. Он оборвал свои вступительные слова, а тон его голоса похолодел. Дело в том, что глаза Джобса наткнулись на лишнего участника. Это была девушка, участвовавшая в нескольких общих маркетинговых проектах компаний. "Я не думаю, что Вы нам сегодня нужны. Спасибо", – сказал Стив. После этого он продолжил, как будто бы ничего и не произошло.

Кен объясняет, что менеджер стала жертвой одного из самых важных принципов Джобса – правила упрощения.

CEO Apple предпочитал аккумулировать малые группы умных людей. На его планёрках не было случайных или приглашённых. Каждый участник собрания должен был быть там по какой-то причине. Либо Ваша персона имеет решающее значение, либо Вас не зовут. Ничего личного, только бизнес.

Стив был уверен, что небольшие команды, состоящие из самых креативных людей, и стали движущей силой "яблочной" корпорации. Только так сотрудники максимально целенаправленны и мотивированы на качественную работу. Зрители никому не нужны.

Из этого правила не было исключений. Однажды Барак Обама пригласил Стива на собрание техномагнатов. Но тот отказался из-за чрезмерного количества приглашённых.

2. Модель персональной ответственности, или Безучастных не бывает

Несколько лет назад корреспондент Fortune Адам Лашинский (Adam Lashinsky) написал большую статью о внутренних процессах в Apple, которые сделали компанию наиболее дорогостоящей в мире. Одна из ключевых мыслей сводится к тому, что каждый сотрудник чётко понимает, за что он отвечает.

Адам упоминает термин DRI (directly responsible individual) – непосредственно ответственное лицо. Имя DRI проставляется напротив каждого пункта повестки дня. Таким образом любой заинтересованный может обратиться к ответственному со своими вопросами.

Эффективную модель переняли многие американские организации, в том числе и Flipboard. Одна из руководителей популярного агрегатора новостей не скупится на комплименты и отмечает предельную пользу от назначения ответственных. Они ведут подконтрольную команду к решению любой непреодолимой задачи и делают этот процесс прозрачным для всех смежных подразделений. Такая система гарантирует, что ни одна из целей не будет забыта или отложена на полку.

3. Система прямого общения, или Оставьте ненужные презентации себе

Биографический труд под названием "Стив Джобс", написанный американским журналистом Уолтером Айзексоном (Walter Isaacson), основан на 40 эксклюзивных интервью с самим основателем Apple. На страницах книги можно найти немало интересной информации. Упоминается и ярая нелюбовь Стива к графическим презентациям.

Джобс отторгал формальные презентации, отдавая предпочтение общению лицом к лицу. По средам он собирал планёрки со своими рекламщиками и маркетологами. На них вообще не было никаких технологий, в том числе и слайд-шоу. Джобс хотел, чтобы его команда источала критические мысли и вела страстное обсуждение.

Я ненавижу, когда люди подменяют мысли слайдами. Я хочу, чтобы они выкладывали идеи на стол и вовлечённо их разбирали, а не показывали кучу картинок на проекторе. Человек, который знает, о чём он говорит, не нуждается в PowerPoint.
Стив Джобс

В настоящее время Apple старается сохранить принципы, которые были заложены в самом начале.

– У каждого компонента проекта или задачи есть Непосредственно Ответственный Человек ("НОЧ"). По данным журналиста Адама Лашински, на каждом совещании в Apple есть НОЧ, чьё имя находится со всеми пунктами повестки дня, за выполнение которых он несет ответственность. Так как у каждой задачи есть ответственный, то в Apple редко возникает путаница с тем, кто что должен выполнять.

– Будьте готовы бросить вызов и быть оспоренным.  Существует множество рассказов о способности Джобса доводить своих сотрудников даже до слёз, подвергая их идеи и предложения сомнению в довольно агрессивной форме. Вы можете не доводить своих сотрудников до слез, но каждый должен быть готов защищать свои идеи и работать с честной критикой.

Catalyst

Catalyst – группа молодых христианских лидеров из южных штатов Америки, делает акцент на том, чтобы встречи проходили в  положительном ключе и сохраняли свободу духа. Вот их принципы, которые также могут быть полезны:

– Принцип отвечать всегда "Да" и никогда "Нет". Сохраняйте положительный настрой и возможность высказать все идеи, не перекрикивая друг друга и не задвигая первоначальные предложения.

– Перерыв каждые 30 минут. Если ваша встреча длится дольше получаса, убедитесь, что посетители могут подняться, выйти из комнаты и проветрить мозги.

– Думайте и мечтайте безо всяких ограничений. Их время настанет позже.

Google

В одном из недавних выпусков "Think With Google",  вице-президент Google по бизнес-операциям Кристен Гиль рассказала в том числе и о том, как компания пересмотрела свой подход к совещаниям. Вот некоторые выдержки:

– На всех встречах должен быть чётко определен человек, принимающий решение. Этот подход помогает команде большого корабля Google+ ввести более 100 новых функций за 90 дней после их анонса.

– На совещании должно быть не более 10 человек. "За участие в совещаниях вы не получите особую медаль", – пишет она.

– Если для принятия решения Вам нужно совещание, не тяните с ним. В противном случае скорость развития компании будет ограничена графиком совещаний. Если вам нужно провести совещание, чтобы что-то сделать, проведите его как можно быстрее.

– Убивайте идеи и совещания. После того, как Ларри Пейдж сменил Эрика Шмидта на должности CEO Google, он прикрыл проекты Buzz, Code Search и приложения для десктопа. Он сфокусировался на более важных продуктах. Сфокусированность должна присутствовать во всех делах компании, в том числе и в совещаниях.

37Signals

Что до компании 37Signals, они бы убили совещания вовсе, ограничив всё обсуждение по email и IM. В самой продаваемой книге компании, Rework, они настоятельно призывают помнить, что "каждую минуту, которую вы тратите на совещание, вы можете потратить на реальную работу". На самом деле, компания даже придумала в 2011 году Национальный День Бойкота Совещаний. Но если вы обязательно должны встретиться, для этого существует три правила:

– Будьте кратки. Нет, ещё короче. И используйте таймер для соблюдения сроков.

– Должна быть повестка дня.

– Пригласите настолько маленькое количество людей, насколько это возможно.

Reily

Новоорлеанская компания, производящая пищевые продукты и напитки, Reily, была упомянута в книге  Роберта Саттона"Good Boss, Bad Boss". Компания практикует совещания стоя (stand up встречи), которые стали столь популярны в Agile разработке программного обеспечения.

– Совещания должны проходить в одно и то же время. Сохранение ритма позволяет избежать ситуаций, когда текущая работа сотрудников компании внезапно прерывается.

– Stand up встречи предназначены для взаимодействия и общения, а не для принятия конкретных решений. Если в вашей команде регулярно планируются stand up встречи, "отсутствие связи" больше не является оправданием при возникновении проблем. Взаимодействие и общение – для stand up встреч, для больших дискуссии – совещания.

Источники: businessinsider.com, 99u.com